Peirce College

El movimiento estratégico de océano azul de Peirce College en la industria educativa buscó la diferenciación a bajo costo para liberar la captación masiva de no clientes. Lo logró observando diversos grupos estratégicos en la educación superior.

Peirce College es una facultad privada sin fines de lucro de Filadelfia, Pensilvania, Estados Unidos. Peirce fue fundada en 1865 para entrenar a los veteranos que regresaban de la Guerra Civil de Estados Unidos para que participaran en la expansión de la fuerza laboral y en el desarrollo económico emergentes de la Revolución Industrial. Peirce ofrecía un plan de estudios práctico orientado a la educación para la empresa, legal y técnica. Con los años, cambió su concentración de los veteranos de guerra a la educación de estudiantes tradicionales de 18 a 21 años de edad. A fines de la década de 1980, Peirce se había unido a otras facultades regionales en el océano rojo de la educación superior. A pesar de su buena reputación en la región, Peirce College afrontaba dificultades cada vez mayores.

Con el nombramiento de Arthur J. Lendo como nuevo presidente en 1991, Peirce intentó salir nadando del océano rojo de la competencia con ofertas similares. Peirce inició su viaje de innovación en valor analizando las necesidades no cubiertas de los no clientes. Mientras que la mayoría de las universidades se enfocaban en prestar servicio a estudiantes en edades tradicionales como Peirce en aquel momento, un vasto grupo de alumnos era omitido o atendido de forma insuficiente. A los adultos con trabajo, por ejemplo, les resultaba difícil completar una carrera universitaria en el campus mientras cumplían sus deberes laborales. Además, ya que los alumnos adultos buscaban principalmente mejorar sus perspectivas de carrera mejorando sus antecedentes académicos, los institutos de enseñanza superior locales ('community colleges') y regionales que solo ofrecían carreras técnicas o de pregrado eran menos atractivas para ellos. Los modelos de aprendizaje tradicionales en campus tampoco lograban adaptarse a las necesidades del personal militar y de quienes trabajaban en sectores de empleo que exigían una constante reubicación. Por último, existía un gran número de alumnos que residía en otras regiones o incluso en países extranjeros que Peirce nunca había considerado como posibles clientes. La exploración de las similitudes entre estos grupos de personas brindó a Pierce importantes perspectivas de reconstrucción del mercado para atraer demanda completamente nueva.

Peirce redefinió las fronteras del mercado analizando los grupos estratégicos de la educación superior. En el mercado tradicional de la educación universitaria había principalmente dos grupos estratégicos: los institutos locales de enseñanza superior y las escuelas de pregrado que ofrecían programas técnicos de dos años, y las escuelas y universidades acreditadas que se enfocaban en ofrecer programas de licenciatura de cuatro años. A medida que emergía la era de Internet, empezó a surgir un nuevo grupo estratégico: instituciones comerciales que ofrecían cursos en línea.

Para crear un salto de valor y hacer crecer la demanda, Peirce aprovechó las fortalezas distintivas de estos tres grupos estratégicos y eliminó o redujo todo lo demás. Esto significó ofrecer una colegiatura y programas universitarios de grado a través de tres plataformas completamente intercambiables: en el campus (en Filadelfia); internamente (en sedes de empresas o de grupos comunitarios); y en línea (por Internet). Peirce Corporate and Community Cluster permitió que los estudiantes tomaran cursos de Peirce College en sedes de empresas o de la comunidad, y la plataforma en línea permitió el aprendizaje a distancia por Internet, un sistema en ese momento empleado principalmente por instituciones con fines de lucro. Con los mismos diseños de carrera y programas de estudio dictados por los mismos profesores y con los mismos resultados didácticos, los estudiantes contaban con la flexibilidad y la comodidad de cambiar sin inconvenientes entre los tres sistemas sin límites geográficos.

En comparación con las ofertas tradicionales de los institutos de enseñanza superior locales y regionales, los programas acreditados de Peirce con títulos de grado en áreas prácticas cubrían mejor las necesidades de carrera de los estudiantes adultos y el calendario de clases durante todo el año cubría las necesidades de los adultos de un aprendizaje acelerado y flexible.

Lo que resulta admirable es que Peirce logró alcanzar estos avances en valor para los alumnos a los más bajos costos posibles para la facultad y las cuotas de los estudiantes. Para financiar el crecimiento y el desarrollo tecnológico necesarios para ofrecer una experiencia de aprendizaje sin precedentes, Peirce asignó recursos de aquellas áreas de gastos dadas por hecho hacia áreas que son centrales para una experiencia académica del estudiante. Con este fin, la facultad eliminó y redujo instalaciones y programas innecesarios que eran en gran medida irrelevantes para las actividades académicas centrales. Se vendió la casa del Decano y se redujeron los dormitorios de estudiantes y los programas extracurriculares porque causaban gastos considerables mientras que los estudiantes adultos no se beneficiaban mucho de estas ofertas. Peirce redujo aún más los costos a través del establecimiento de colaboraciones estratégicas con empresas externas de desarrollo de tecnología. A medida que la escuela pedía prestado menos, logró a su vez mayores ahorros en costos gracias a la reducción en pagos de deuda e intereses. El modelo de negocio rentable de Peirce posibilitó una de las tasas de cuotas más bajas de las universidades privadas para los estudiantes y esto ha apoyado y mantenido su oferta de otros factores de valor clave a un amplio grupo de estudiantes adultos.

El océano azul de Peirce atrajo tanto a los clientes existentes de la educación universitaria como a no clientes. Además de acceder a cantidades ampliamente mayores de posibles estudiantes, Peirce College abrió nuevos mercados entre el personal militar en actividad, de reserva y retirado, al igual que otros sectores de empleos en los que la reubicación y las interrupciones asociadas del proceso educativo, plantean importantes dificultades. Los estudiantes que viven en zonas más alejadas, con opciones educativas limitadas basadas en la ubicación geográfica, surgieron como una importante población de estudiantes, al igual que los estudiantes de institutos locales de enseñanza superior ('community colleges') en línea que buscaban obtener un título de grado mientras hacían malabares con sus responsabilidades laborales/de carrera.

Rápidamente surgieron resultados positivos. Las proyecciones de inscripción en línea se superaron en un 300% tan solo en el primer año. La facultad logró una amplitud nacional con alcance internacional en menos de una década. El total de inscripciones prácticamente se triplicó. La facultad obtuvo un sólido desempeño financiero con una sucesión de excedentes operativos anuales. Esto le permitió a la facultad dedicar recursos para una mayor expansión, aumentar los fondos de becas, evitar pedir préstamos, mejorar la compensación a los empleados, y mantener una de las cuotas más bajas de las universidades privadas. La edad promedio de los estudiantes de Peirce cambió de 21,5 a entre 30 y 35. En la actualidad, Peirce ofrece también una maestría.

El caso práctico de Peirce ejemplifica el efecto transformador de emprender un movimiento estratégico de océano azul.

Movimientos Estratégicos del Océano Azul

Blue ocean strategy is based on over decade-long study of more than 150 strategic moves spanning more than 30 industries over 100 years. The research of W. Chan Kim and Renée Mauborgne focused on discovering the common factors that lead to the creation of blue oceans and the key differences that separate those winners from the mere survivors and those adrift in the red ocean.The database and research have continued to expand and grow over the last ten years since the first edition of the book was published and the strategic moves we studied depict similar patterns, whether blue oceans were created in for-profit industries, non-profit organizations, or the public sector.

Estos son algunos ejemplos de los movimientos estratégicos del océano azul de diversas industrias y diversos sectores. Seleccione de entre los iconos siguientes para informarse más.

Caso práctico de Bloomberg Financial News
Caso práctico de estrategia de océano azul de Canon
Caso práctico de estrategia de océano azul de Cemex
Caso práctico de estrategia de océano azul de Cirque du Soleil
Caso práctico de estrategia de océano azul de Curves
Caso práctico de estrategia de océano azul del Modelo T de Ford
Caso práctico de estrategia de océano azul de iTunes
Caso práctico de estrategia de océano azul de JCDeaux
Caso práctico de estrategia de océano azul de NetJets
Caso práctico de estrategia de océano azul de Novo Nordisk
Caso práctico de estrategia de océano azul del Departamento de Policía de Nueva York
Caso práctico de estrategia de océano azul de Peirce College
Caso práctico de estrategia de océano azul de Philips
Caso práctico de estrategia de océano azul de QBHouse
Caso práctico de estrategia de océano azul de Quicken
Caso práctico de estrategia de océano azul de Polo Ralph Lauren
Caso práctico de estrategia de océano azul de Viagra
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